カテゴリー: Leadership

今年最後のプロジェクトは、
ヨーロッパの老舗製造業の日本法人のマネージャー研修
でした。

このプログラムはドイツで開発され、アジアの統括拠点と
協議しながら日本展開のために準備されたものです。
関東近郊の温泉地に3日間泊まり込んで、
集中した議論が展開されました。
生みの苦しみはありましたが、何とか好評で3日間を
過ごせました。しかし、実践はここからです。
引き続き世界最高水準のラーニング・ファシリテーションを
目指していきます。

『スタンフォード大学マインドフルネス教室』で有名な
スティーヴン・マーフィ重松 教授が来日されており、
3時間のワークショップに参加させていただく機会を得ました。

このテーマは、非常に暗黙知的部分も多く、人によって
手法が違うので、なかなか全貌を理解できていませんが、
・自己肯定と自己開示
・今ココに集中
・不完全の美しさ
など、いくつかリーダーシップ開発でヒントになる気づきを
得ました。何ともリッチな空間と時間が過ごせました。

さぁ、これからシンガポール研修旅行です。

 

今週はバンコク経由でシンガポールに入りました。

そして、某企業の日本人駐在員の方を対象とした
マネジメント基礎研修を行いました。
参加者の中には経験豊富な方も多かったため
「アダルトラーニング」の考えに基づき、
「お互いから学ぶ」ことを重視しました。

皆さん、経験豊富な中で既にチームを束ねて
成果を出してきたわけですが、
一日だけでも立ち止まって、
このような場を設けるのは重要だと思います。

有能な木こりが、絶えず木を切り続けているうちに
だんだんパフォーマンスが落ちてきます。なぜでしょう？
斧の刃が欠けてくるのです。
一日立ち止まって刃を研いで
シャープにすれば、翌日からの中長期のパフォーマンスは
飛躍的に上がると考えます。

海外現地拠点へ出向いての出張研修も行っています。
お気軽にお問合せください。

 

GW明けは上海で米国企業のエンジニア向けの
TCF（Total Customer Focus）研修でした。

今回は自社の事例に基づいたケースを多用し、
顧客とのトラブル解決から建設的提案に結びつけるための
コミュニケーションを強化するものです。
ロールプレイを通じて実践的なエクササイズとなります。

受講者は全員中国人のため、グループディスカッションは中国語、
プレゼンテーションは英語という変則的な言語ミックスでの
実施となりました。
（ちなみに僕は英語オンリーですが、ファシリテーション上はこれで
支障はありません）

この後、Webinarを活用したフォローアップ・フェーズへと進んでいきます。
TCFの概要について関心のある方はお気軽にご連絡ください。

先週は某米国企業（フォーチュン500）の中国拠点で、
エンジニア向けのTotal Customer Focus研修の
講師をしてきました。

今回はEmbedding Workshopと称して、2日間のワークショップのうち
知識のレクチャーは2割程度、
ケーススタディとディスカッションが8割です。

研修中の言語は英語です。参加者の第一言語は中国語なので
僕も含め、全員英語がネイティブではありません。
このような環境ではシンプルな分かりやすい英語での
的確な問いかけ、インストラクション、議論の総括が必要となります。

日本でも同様の研修を実施しましたが、
やはり中国の受講者のほうが自己主張が強く、質問も多く出てきます。
受講者の反応やディスカッションの盛り上がり度合いに応じて
使用するパワーポイントの順番を変えたり、メッセージを
書き換えたり、インプロ（即興）的要素も多いです。

とにかく、ファシリテーターとしての能力を磨くために
僕は相当の訓練を続けており、今後もグレードアップしていきます。

先週も、他の製造業の開発担当者向けにこんな研修の
講師をしてきました。

基礎的なフレームワークにフォーカスした「体感型研修」で
多くのエクササイズを含みます。

僕がこのテーマで講師をするときにいつも説明することがあります。

「語学やプレゼンスキルやネゴシエーションスキルは、コンピューターに
例えるとアプリケーションである」

「アプリケーションの土台として、アップデートされたOS
（オペレーティングソフト）を入れておくことが大事」

「この研修のコアとなるMulticultural Understandingは
グローバルビジネスに携わる者にとってのOSのようなもの」

ぜひ最新版のOSを皆さんのハートの中にインストールしましょう。

ここ3か月ほど、米国ベンチャー企業の日本拠点における
リーダーシップ開発をお手伝いしています。

＜写真はイメージ：　実際の企業とは関係ありません (Licence Free Photo)＞

とにかく急成長していて需要が倍々で増加している市場において
ユニークなテクノロジーを持つ会社です。
様々なバックグラウンドを持つ方が集まっていますが、
これだけの成長速度の中でマネジメントをするのは皆初めての経験です。
とにかく動きながら考え、時間を作り、必要なスキルを補充していくしかありません。

通常、大企業は2-3年の時間軸で中期計画を立てたりしますが、
この企業の市場は1年以内のサイクルで大きなピボットがあったりします。

一般的なマネジメント研修のセオリーを当てはめてもフィットしません。
この企業だけのためにカスタマイズした内容で、アジリティ（俊敏さ）と
リアリティを重視した形で進めています。

ディスカッションも「Googleに行きそうな優秀な人材をどうやって獲得するか」
など、リアルな課題を扱って進めてます。

Fast Moving Companyにおけるリーダーシップ開発。
来年、いくつかフォーカスしたいテーマの中の重要な部分になりそうです。

最近は講師やファシリテーターの立場でアウトプットする場面が多いのですが、
インプットも重要です。時間があいた時には自分も研修を受けたり、
異業種・異分野の方との交流をするようにしています。

今日は、藤森義明（元LIXIL社長）さんの講演に参加してきました。
GEでジャック・ウェルチの直下で鍛えられた体験、日本での経営における
エグゼキューションについて、実体験ベースに語っておられ、
色々なインサイトを得ることができました。

僕はこのような講演の際、必ず真っ先に手を挙げて質問するようにしています。
今回も、話が終了するや否や間髪入れず挙手したところ、藤森さんは
僕を当ててくれました。

「GE流の実力主義評価（9ボックス）で低ランクに該当した社員に対して、
日本では米国のように簡単に人員整理するわけにはいかない中、
どのように処遇していったのか？
また、平均的なミドルパフォーマーであったとしても、変革に対する抵抗が
大きかったのではないか？具体的にどんなチェンジマネジメントをしたのか？」

藤森さんの回答はこうです。
「人事をHRに任せるのではなく、事業部門のヘッドがきちんと従業員と
向き合ってコミュニケーションすること。
適切・適時なフィードバックをきめ細かくすること。
低い評価であればあるほど、上司がしっかり説明をし、改善プランを
作ること。それでダメだったとしても、むしろ従業員が退職する際には
感謝されたケースも多い。」

その他、いろいろなやり取りがありましたが、
コラムへのアップはこのくらいにしておきます。

とにかく、ここ最近出会った経営者の方の中では
存在感・パッションに圧倒されました。