2026年も早くも7月を迎えました。
この春から夏にかけても、
IT、製造、製薬、金融、コンサルティングなど、
様々な業界の企業とともに、リーダーシップ開発、
アクションラーニング、マネジメント研修などに取り組んでいます。
最近、特に増えているのが、
1日、2日で完結する「研修」ではなく、
半年から1年という時間をかけて参加者の成長に伴走する
プログラムです。
いくつかの代表的なプロジェクトをご紹介します。
大手IT企業 本部長層向け次世代経営リーダー研修
本部長層を対象とした、
約1年間の次世代経営リーダープログラムが進行しています。
テーマは、将来のビジョン、戦略、
経営としての意思決定、組織文化など。
知識をインプットするだけではなく、
「自社は将来どこに向かうのか」
「そのために何を選び、何をやめるのか」
「経営者として何を大切にして意思決定するのか」
といった、正解のない問いについて参加者同士で
ダイアログを重ねています。
個別コーチングも実施し、
一人ひとりのリーダーとしての課題にも伴走しています。
ブティック系コンサルティングファーム 新卒社員研修
設立されてまだ間もない
ブティック系コンサルティングファームでは、
今年約20名の新卒社員を採用。
私は通常、新卒研修を担当することはほとんどないのですが、
この会社だけは特別にお手伝いしています。
テーマは、単なるビジネスマナーではありません。
プロフェッショナルとは何か。
クライアントから信頼されるとはどういうことか。
そして、高度なサービス業に携わる人間として、
どのように振る舞い、どのような存在であるべきなのか。
対人プレゼンスや振る舞い方も含め、「Doing」だけではな
「Being」について考える時間をつくっています。
若い段階だからこそ、
スキル以前にプロフェッショナルとしての土台をつくることが
重要だと感じています。
ソフトウェア企業 クリエイティブシンキング研修
イノベーションというと、
「世の中に存在しないものをゼロから発明する」
というイメージを持つ方も少なくありません。
しかし、実際のイノベーションの多くは、
すでに存在するもの同士の新しい「組み合わせ」から生まれます。
普段は結びつけないものを意図的に組み合わせてみる。
異なる業界のアイデアを自分たちのビジネスに持ち込んでみる。
一見関係のないものの間に、新しい接点を見つける。
様々なエクササイズを通じて、「組み合わせる発想」の
トレーニングを行いました。
岡山県での次世代リーダー候補 アクションラーニング
今年は何度か岡山県にも出張し、
次世代リーダー候補の皆さんの
アクションラーニングに伴走しています。
プログラムは完全オリジナル。
会計・ファイナンス、戦略、マーケティングといった
MBA的な要素に加え、リーダーシップや組織マネジメントなども
組み合わせています。
ただし、目的はMBAの知識を「教える」ことではありません。
学んだフレームワークや考え方を、
自社のリアルな経営課題にどう適用するのか。
現実のビジネスに向き合いながら、
経営者としての視座を少しずつ高めていくことが、
このプログラムの中心です。
欧州系化学メーカー 全マネジャー対象のラーニングジャーニー
昨年から継続している大規模なプロジェクトです。
マネジャー層全員を対象に、1コホートあたり合計8日間、
3つのフェーズに分けたラーニングジャーニーを実施しています。
昨年は5コホート。今年はさらに3コホートを実施する予定です。
これだけ長い時間をご一緒すると、
最初のセッションと最後のセッションでは、
参加者の発言や視点にも少しずつ変化が見えてきます。
研修で何を「知ったか」以上に、職場に戻って何を試したか。
部下との関係がどう変化したか。
マネジャーとして何を意識するようになったか。
セッションと実践を往復することで、
学びが日常のマネジメントに少しずつ
Embeddingされていきます。
ヘルスケア機器企業 マネジャー研修
欧州系のヘルスケア機器企業では、
2020年から継続してマネジャー研修を担当しています。
今年で6年目となる、長期的な取り組みです。
プログラムは、半日のセッションを6回に分けて実施します。
マネジャーの役割とは何か。
メンバーとの信頼関係をどう築くのか。
目標設定、フィードバック、コーチング、
権限委譲をどのように行うのか。
こうしたマネジャーとしての基本的なコンセプトやスキルを、
ディスカッションや演習を交えながらインタラクティブに学んでいきます。
参加者の皆さんは毎回とても意欲的です。
特に大切にしているのが、
それぞれの現場で実際に経験したことを共有し、
参加者同士で学び合うことです。
同じマネジャーという立場であっても、
置かれている状況やメンバーとの関係、
直面している課題は一人ひとり異なります。
他の参加者の経験を聞くことで、
自分だけでは思いつかなかった視点や
対応の選択肢が見えてきます。
基本的な理論やスキルを学びながら、
それを自分の現場に引き寄せて考える。
6回に分けて実施することで、セッションの間に職場で試し、
次の回でその経験を振り返るという、
実践と学習のサイクルが生まれています。
製薬メーカー 次世代リーダー研修
約15名の次世代リーダーを対象に、
半年間のプログラムに伴走しています。
2035年の自社の姿を考えるシナリオプランニングから始まり、
それぞれが個人プロジェクトにも取り組みます。
さらに、
組織変革をどう起こすのか。
ミドルの立場から、
権限だけに頼らず周囲にどう影響を与えるのか。
自分の考えを、人を動かすストーリーとしてどう伝えるのか。
といったテーマについても探究しています。
特に「ミドルから組織を変える」というテーマは、
多くの日本企業に共通する重要な課題ではないかと感じています。
変革は必ずしもトップからだけ起こるものではありません。
組織の真ん中にいる人たちが、
周囲を巻き込みながら小さな変化を起こし、
それが徐々に組織全体へ広がっていく。
そのための影響力をどう育てるかを、
参加者とともに考えています。
外資系生命保険会社 次世代マネジャー候補研修
次世代マネジャー候補を対象に、
マネジメント研修を実施しています。
マネジメントについては、
昔から語られてきた普遍的な原則がある一方、
働く人の価値観や職場環境は大きく変化しています。
上司が答えを持ち、部下に指示する。
そのような従来型のマネジメントだけでは、
組織が機能しにくい時代になっています。
コーチング、フィードバック、心理的安全性、
エンパワーメントなど、
新しい時代のマネジャーに必要な考え方へ
「OSをアップデートする」ことを意識しながら
プログラムを進めています。
大手製造業 部長層・次期経営者候補向けプログラム
大手製造業では、部長層および次期経営者候補を対象とした
新しいプログラムがスタートしました。
自社で実際に起きたケーススタディも活用しながら、
戦略、リーダーシップ、意思決定、組織変革などについて
議論します。
約半年間をかけて、自社が抱える経営課題について考え、
最終的にはCXOに向けて改革案をプレゼンテーションする予定です。
過去の事例を「失敗だった」「成功だった」と評価するだけではなく、「自分がその時の経営者だったら、何を見て、何を判断しただろうか」という視点に立つことが重要です。
ケーススタディは過去を学ぶためではなく、
未来の意思決定を練習するためのものだと考えています。
IT企業 次世代経営リーダー向けアクションラーニング
別のIT企業では、12名のマネジャー層を対象とした
半年間のアクションラーニングがスタートしました。
テーマは新規事業。
参加者自身が市場や顧客を考え、
仮説を立て、チームで議論しながら
新しい事業案をつくっていきます。
最終的にはCEOに向けてプレゼンテーションを行う予定です。
私の役割は「正しいやり方や知識」を教えることではありません。
問いを投げかけ、時には揺さぶり、視点を変え、
参加者自身が考え抜くための場をつくること。
アクションラーニングの主役は、あくまでも参加者です。
こうして振り返ってみると、
現在取り組んでいるプロジェクトの多くが、
半年から1年にわたる長期のラーニングジャーニーになっています。
グローバル大手投資銀行 CXO向けエグゼクティブコーチング
機密保持のため詳細は割愛します。
一度の研修で人が大きく変わることは、ほとんどありません。
学ぶ。
職場で試す。
うまくいかない。
振り返る。
仲間と対話する。
そして、もう一度試す。
このサイクルを繰り返す中で、
少しずつ思考や行動が変化していきます。
そしてAIによって「知識を得る」こと自体が容易になった今、
人材開発に求められるものも確実に変わっています。
講師が正解を教えることよりも、
良い問いをつくること。
深い対話が生まれる場をデザインすること。
実際の仕事の中で挑戦する機会をつくること。
そして、その挑戦を振り返ること。
こうした学習体験全体をデザインすることが、
これからますます重要になると感じています。
2026年後半も、様々な企業のリーダーの皆さんとともに、
こうした「学びの旅」を続けていきます。
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